全球最大农业公司CEO：公司为何到了必须改变的时刻？

点击率：3595 发布日期：2017-07-21 来源：神农岛

　　导语：作为全球最大的农业公司，百年嘉吉是全球品牌农业的全球标杆。鲜为人知的是，这样一家农业公司，同样面临变革的压力和紧迫感，在这方面，看看公司现任CEO麦韦德是如何做的。

　　在农业领域，四大粮商是享誉世界的行业扛鼎者。
　　嘉吉是全球四大粮商之一，与美国的ADM、邦吉、法国的路易达孚并称为ABCD，占据了全球粮食贸易的主要份额。
　　嘉吉是一家历史悠久的企业，迄今为止已经有152年的历史。作为全美最大非上市公司，嘉吉正面临在“创新中坚守”的难题。
　　日前，操盘这样一家百年农业巨头，嘉吉集团全球董事长兼CEO麦伟德面临的巨大挑战就是如何为这家百年老公司注入新活力？

　　在研发全球化的今天，嘉吉在中国设立了研发中心。上海创新中心Cargill ONE，这处创新中心拥有近50名研究人员，甚至专门聘请了五星级酒店的大厨，中心位置刻意设计成一个开放的西餐吧台，其核心任务是，为中国客户创造创新食品和口味，在研发食品解决方案过程中同时实现“嘉吉inside”。
　　Cargill ONE 是麦伟德上任以来力推的一大举措，“创新和创造力，是发展和成功的秘诀。你不应该总是走着老路，不能继续一直用之前的技巧来做事，你必须想出新的产品，以及人们想要购买的新东西。”他解释说。
　　然而，对麦伟德而言，创新与变革绝非易事。
　　如果联想到嘉吉是一家成立于1865年的公司，拥有达到1470亿美元的营收体量和15万员工，不难想象，这位CEO需要克服的运作惯性有多大，很多规章制度早就约定俗称，企业文化也非常稳定，而他正在试图为这家超过150岁的公司注入新活力。
　　作为全球最大的粮食贸易商，嘉吉涉及农产品的生产、加工、分销和贸易的各个环节，产品遍布人们的日常生活，从肯德基的鸡肉到伊利乳制饮料的增稠剂，不一而足。
　　令人吃惊的人，这样一家纵横欧美，分支机构遍布全球的公司，居然是一家非上市公司。嘉吉现主要由麦克米伦家族所有。麦伟德1991年加入嘉吉，除了中间离开两年，一直在公司任职，直到2015年成为公司的掌舵者，其家族与嘉吉也素有渊源，他的父亲曾在嘉吉工作长达42年，担任过主管人力资源的高级副总裁。
　　因为嘉吉是非上市公司，虽然不用承受来自华尔街锱铢必较的业绩压力，但是，麦伟德的工作并不轻松，专访中，讨论最多的是变化和速度，其推行的一些政策是他父亲那个时代所不可想象的。

净利润不到4%？是该变革的时候了

　　他曾经公开回忆说，刚加入公司时，有人告诫他要低调，“在嘉吉最糟糕的事情莫过于接受媒体采访”，现在，他不只接受专访，而且就公共政策发表公开意见，前不久就呼吁开放包容的贸易政策。
　　麦伟德将风险管理能力视作嘉吉的核心竞争力之一，而风险和不确定性有时是不期而遇的，他将应对计划之外的事情视作领导者必备的一种能力。
　　《福布斯》杂志曾追踪研究过嘉吉，声称过去30年公司净利率从未超过4%。
　　麦伟德解释说，粮食谷物价格的周期性变化，导致利润率并不是一个太有价值的衡量标准。但他也承认，过去一段时间公司的财务确实表现不尽如人意。上任未久，他改革了沿袭10来年的业务决策体系，将更多权力集中到一位业务负责人手中，以提高响应速度，这种改革在公司内部促成了他期待的效果。
　　麦伟德说，嘉吉过往的商业模式有很多可取之处。但是，每一种商业模式注定会过时，“如何继续创新、怎么能继续改变并在变化中坚守？”是一个永恒的课题。即便嘉吉这样的百年公司，固然有着培育业务的耐心，却也不敢有须臾的放松。

组织变革：使决策更高效

　　当被问及麦伟德在嘉吉面临的挑战时，他表示：“嘉吉确实是一家非常与众不同的公司，我父亲在20世纪90年代时已退休。我认为最大差异是公司更加国际化，如今嘉吉在亚洲的投资约占60％，在上世纪90年代中期可能只有2％；领导层团队也是如此，以前领导层团队大多出自北美，现在的高层领导团队更加多元化”。
　　尽管公司在业界拥有竞争优势。但挑战也同时存在。对麦伟德而言，要引领来自不同文化、不同背景的15万名员工朝着同一个方向发展，应让公司更多适应世界变化的速度。他最喜欢的一句格言是，“改变的步伐永远不会比现在慢”（The pace of change will never be slower than it is today），我们需要适应事情变化的速度。
　　麦伟德的变革目标是提升这白年企业的效率和灵活度。为此，麦伟德做了以下工作。大约15-16个月前，嘉吉更改了公司组织架构，以便更明晰责任和更具效率。以前嘉吉一个业务部门，可能有3-4个人甚至7-8人在领导，现在只有1名领导者负责一个业务部门，这缩小了高级管理层并扩大了基层员工数量。
　　麦伟德认为，若能拥有优秀的决策者，他们自己就可以使业务快速增长，我无需参与到所有的决策过程中。精简后，嘉吉有5位业务领导、 4位职能领导，领导层团队有9名成员，我相信他们能做出明智决策并迅速付诸行动。
　　麦伟德认为，之所以进行上述变革，其主要原因在于。如果拥有多个不同背景和经验的员工，将他们集中到一起开展优秀的业务，或者给予一定自主权。比如两名领导分别负责南美和亚洲的食品业务，他们各司其职，意味着可以成为更小型化、更灵活的企业。
　　诚然，以前的结构在2000年首次落实时曾取得成效，鉴于当今世界飞速发展，我们无力再承担这样的组织架构。公司财务业绩并不如预想中的一样，有些事情必须改变。我认为这是一件好事，经营企业的人都不喜欢决策流程太复杂，明晰的权责可以使得业务运转更快、更有效。

什么样的人可以做嘉吉的领导者？

　　在麦伟德看来，一个优秀的领导人，首先要善于倾听下属的意见。他每年都会与直线下级进行沟通，倾听他们的意见。在嘉吉，目前共有12人直接向麦伟德汇报，讨论的时候每个人都要回答：“今年要达到的目标是什么？”“打算如何创造更多利润，达成盈利增长？”“安全非常重要，安全记录如何？”“是否会引进持有不同观点的人，是否有较好的性别多样性、种族多样性？”——因为领导团队执行多元化越好，在会议桌上获得的观点越多。
　　每当嘉吉某个财年即将结束，麦伟德就会和自己的直线下级进行沟通，重新梳理他们的任务清单，询问他们曾承诺要做的事情。
　　得到上述问题的回复之后，麦韦德还会问下属们一些其他问题，例如，“你做得非常好或者做得很差，你学到了什么，想要实现什么”、“明年想要实现的目标是什么”“ 你的提升计划是什么”，这些问题可以帮助我们进行评估。
　　通过这些问题，麦韦德能够有效了解公司的业绩以及公司高管们的状态与士气。
　　麦韦德认为，嘉吉是一家相对稳定的公司，公司高管的流动率并不低，然而，这样也会带来一些问题，比如，经理人员出现职业倦怠或者不思进取的情况，因此，他上任之后在某种程度上加强了绩效考核，以此来提升高管们的进取心。

流动率低、忠诚度高：曾是公司文化一部分

　　在麦韦德看来，公司在管理上面临的一个新挑战就是如何管理好，年轻的新生代员工，特别是80后、90后、00后。
　　麦韦德的父亲曾经在嘉吉工作了42年，基本上类似于终身雇佣。
　　对此，麦韦德认为，他的父亲已在20年前离开嘉吉，而且他已不在世，也无法理解人力资源在今天的职能。大约20年前，那时手机和电子邮件刚开始普及，技术不是他工作中的一部分，我觉得他会很震惊于当今的变化。
　　麦韦德曾为3家公司工作过，我的前任整个职业生涯在嘉吉，我们9人的领导团队，至少有3个已为嘉吉奉献了整个职业生涯，预计9人中将有7人会做到这一点，这是一件美好的事情，然而正变得越来越难。
　　类似终身雇佣的情况，或者在一家公司工作20年以上的情况，发生在新生代员工身上的概率将会越来越低。
　　随着很多90后，甚至00后更加喜欢新鲜事物，不喜欢一成不变，注重自身的感受，他们更在意自己在这家公司的感受。因此，这些年轻群体很少在一家公司效力10年或者20年以上。很多年轻消费群体经常更换工作。
　　所以，对嘉吉而言，员工的流动性将大大增长，这是一个新的挑战。麦韦德认为，像自己父亲那样为公司服务42年的员工将很难再出现，但他确实希望有更多人以嘉吉作为开始，其整个职业生涯都为嘉吉工作。

贵为四大粮商，嘉吉利润率为何未超过4%?

　　《福布斯》杂志曾追踪研究过嘉吉，声称过去30年公司净利率从未超过4%，作为一家粮食贸易的领导性公司，为什么利润率如此低？
　　对于这种说法，麦伟德并没有否认，如果公司利润率比较低，可能会有以下原因。
　　第一，与一些利润丰厚的行业相比，比如高科技行业，农业利润率本来就低。
　　第二，其次，嘉吉年收入受到大宗商品价格的显著影响，假如人们看到我们的收入波动20个百分点，实际上可能谷物价格变化了100个百分点。价格的剧烈波动实际上同样影响了嘉吉的总利润，因为这需要公司削峰填谷，从一个时间段来看，整体利润率并不会很高。
　　第三，鉴于行业及商品价格的高周期性变化，利润率并不是一个太有价值的衡量标准，谢伟德认为，单纯评价利润率低来评价嘉吉显然有失公允。至于运营效率，过去五年确实表现不尽如人意，但情况已在发生变化。

嘉吉如何有效控制商品风险

　　大宗商品市场受到气候、政策、技术以及经济周期等因素的影响，从事低净利率的贸易，嘉吉如何管理风险，锁定收益的？对此，麦韦德认为嘉吉公司在外界看起来像是做投资的，比如从事期货、关注市场行情，其实不完全如此，公司的核心业务是将农民和消费者连接起来，从农民手里收购粮食（有时候加工有时候不加工），运送给客户，保证给消费者安全、稳定的供给，确保整个供应链减少风险。在整个供应链当中，我们采取各种方式了解信息，管理风险，我们确实会了解市场的涨跌，并试图从中获利，但是这部分业务占比很小。
　　风险管理是嘉吉的核心竞争力之一，我们了解风险但并不惧怕风险，同时为客户提供风险管理服务，无论是通过对冲或给予建议及见解。
　　例如，在巴西可能会碰到雨水太多导致粮食减产，我们可以预见未来粮食价格上涨，告诉客户用大豆或大豆产品代替粮食；通过对冲或者立刻采购的方式，以避免涨价带来的影响。

嘉吉有着怎样的决策支持系统

　　鉴于大宗商品风险巨大，嘉吉常常会在市场上进行一些对冲操作，以期望最大限度降低风险对公司利润的侵蚀。我们关心的是，在麦韦德的领导之下，公司是如何进行对冲操作的。
　　对此，麦韦德表述，公司每周会召开风险会议，探讨公司的整体风险状况，和来自世界各地的同事分享看法，并对价格是上涨还是下跌发表各自意见。
　　当然，像嘉吉这样的全球巨头拥有了强大的科技实力，比如麦韦德强调，公司也会进行技术投资，我们已经投资了一家卫星影像分析公司，利用卫星技术，通过测量天气模式、雨水模式、土壤湿度等预测世界各地的热点问题，天气报告有助于帮助公司预测变化，抢占先机。

嘉吉公司也需要提升公司附加值

　　尽管关于近30年来，嘉吉的利润率不到4%的真实性还是有待证实，但让财务指标变得好看已经成为，麦韦德的任务之一。
　　对此，麦韦德认为，公司正在寻找新的利润区，现在所在的中国区的研发中心叫Cargill ONE，为什么是ONE 呢？因为我们把很多业务的研发放在了同一个屋檐下、同一个设施中，比如嘉吉的鸡排-太阳谷（Sun Valley）品牌，这是在网上有销售的，属于增值肉类业务，让我们能更快反应，更贴近消费者；食用油方面，嘉吉有很多增值的油，从烘培煎炸到炒菜用油等，这些都是具有更多附加值的产品。
　　麦韦德认为，在财务提升方面，提高运营效率只是一个层面，更重要的是，需要进入到更有附加值的产品行列当中去。嘉吉在鱼饲料领域作了很大投资，收购全球最大的三文鱼饲料的企业之一挪威EWOS，在饲料的微量成分做了很多的研发，让饲料更营养、更能适合养殖的需要。

未来新业务方向在哪里？

　　嘉吉的未来业务方向在哪里？当然，潜在业务方向很多，但究竟选择哪一个就需要取舍了，而这是也艰难的过程。
　　麦伟德认为，很难从你最喜欢的东西之中选择一个，就像你会爱你所有的孩子，如果只选择其中一个，其他会感到不舒服。不过，我认为在食物消费方面，各种趋势十分明朗：人们想知道由谁生产了食物？食物中都有什么？生产者是什么类型的公司？未来，食物不仅要更好吃，要保持透明度，任何一种原料都需要更健康，这里的健康指的是低卡路里、低脂肪以及使用非转基因的甜味剂等。

嘉吉在中国：如何把握住战略机遇

　　在饮食结构正发生重大变化的中国，嘉吉的商业机会是什么？麦伟德：中国市场演变的速度非常之快，人们现在都想要味道好、健康的产品，有些人就想要最基本的蛋白，鸡肉业务就是一个很好例子。
　　过去很少有人会经常吃鸡肉，在中国红肉一向比白肉更受欢迎。如今，鸡肉特别是鸡胸肉在希望以运动保持健康的年轻女性群体中备受推崇。我们对鸡肉进行进一步加工，包括调味、裹面包渣，让产品变得更便捷，还开通了网购渠道。
　　虽然嘉吉在华的家禽业务依然处于困境，但是情况每年都有好转。我们仍在坚持投入，嘉吉已建立规模很大的养鸡场和屠宰场，以确保专属的供应。此外，我们在饲料和家畜领域提供很多的原料。
　　毫无疑问，麦韦德看中国市场的消费结构变化带来的巨大战略机遇，也看好嘉吉在中国的未来。

编辑：刘帆

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